logo
+7 (499) 755-96-83
info@en-res.ru
Статьи / Модернизация предприятий: факторы и направления
bg-03-7
g-03-8

Модернизация предприятий: факторы и направления

Модернизация, то есть усовершенствование, изменение соответственно требованиям современности российских предприятий – одна из важнейших составляющих перехода от закрытой экономики диктата производителя к эффективной рыночной структуре, ориентированной на удовлетворение нужд потребителя. Модернизация про­мышленности в технологическом отношении предполагает ее подтягивание до совре­менных стандартов, которые задаются странами – лидерами технологического про­гресса. При этом технологическое развитие промышленности неотделимо от инсти­туциональных условий функционирования экономики. Эффективная институциональ­ная структура, обеспечивающая успешное функционирование экономики страны, ее долгосрочный рост, должна поддерживать низкий уровень трансакционных издержек – “издержек в сфере обмена, связанных с передачей прав собственности” [1], создавать стимулы для создания новых товаров и услуг.

Существует большой пласт литературы, посвященной изучению процессов пере­дачи (трансфера) передовых стандартов “опоздавшим” странам, социальным аспектам этого процесса, “социальной способности” к восприятию инноваций. В частности, обра­щается внимание на принципиальное различие важнейших черт развития “опоздавших” и “лидеров”. В осуществлении технологического прогресса “лидеры” полагаются на собственные эволюционно развивающиеся инновационные способности, “догоняющие же начинают, главным образом, с сокращения технологического отставания путем искусственного трансфера технологий [2, р. 26]. “Лидеры” создают образцы, “опоздав­шие” – институциональные механизмы, чтобы их догнать как в технологии, так и в “социальной способности” [3, 4]. Примером этого может быть процесс индустриали­зации Германии и России в XIX веке. Главная роль, которую смогли тогда выполнить их институты – это мобилизация ресурсов и концентрация их в капиталоемких проек­тах. В “умеренно отсталой” Германии эту роль выполнили инвестиционные банки, в “сильно отсталой” России — государство [3, р. 47].

“Технологическая способность” определяется зарубежными авторами как “способ­ность эффективного использования технологического знания”.  “Социальная способ­ность”  – способность страны осуществлять технологический или организационный прогресс [2, р. 28]. Технологическая и социальная способности рассматриваются на уровне индивидов и на уровне институтов [5, 6]. Они очень динамичны, могут как утрачиваться при долгой невостребованности, так и аккумулироваться. В процессе технологического прогресса происходит накапливание технологических знаний, однако реальных “приобретений” оказывается при этом гораздо больше. Ведь суть трансфе­ра технологийобучение. Помимо общих и специальных знаний, приобретается и повышается и способность к усвоению новых знаний (training ability). Таким образом, происходит накапливание преимуществ фирмой: по достижении определенного уровня технологической способности облегчается ассимиляция и улучшение импортируемых технологий, что, в свою очередь, повышает ее технологическую способность и т.д. [2, р. 29-30].

Помимо институциональной теории, проблематика трансфера технологий особенно актуальна и в неошумпетерианской традиции. В центре теории экономического развития Й. Шумпетера находится фигура предпринимателя-инноватора как создателя новых комбинаций факторов производства, новых продуктов, новых рынков, новых технологий [7]. Субъектами инноваций могут быть индивидуальный предприниматель, фирмы, государство, домашнее хозяйство [8]. По своей направленности обычно выделяют две большие группы инноваций – продуктные и процессные [9, р. 4-6]; в свою очередь, процессные инновации подразделяются на технико-технологические и организационно-управленческие [10, с. 10].

Инновации – процесс рискованный и дорогостоящий. Еще Ф. Хайек писал о том, что в “некоторых отраслях английской промышленности нередки подобные примеры, когда технически наиболее эффективные фирмы одновременно находятся в наихудшем финансовом состоянии” [11]. Результаты многих исследований свидетельствуют, что внедрение результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разрабо­ток (НИОКР) вовсе не гарантирует предпринимательского успеха. Приводятся дан­ные, что в пищевой отрасли более 90% новых продуктов терпят неудачу в первый же год [9, pp. XV, 2].

Считается, что пищевая промышленность имеет низкий уровень интенсивности НИОКР, поскольку она, во-первых, производит традиционные продукты и, во-вторых, заимствует многие важнейшие технологические инновации – оборудование, упаковку, ингредиенты – из других отраслей [9, р. 7]. Однако это вовсе не означает низкого уро­вня инновационной деятельности как таковой. По данным отечественных исследо­вателей, среди всех инновационных предприятий в Самарской области предприятия пищевой промышленности составляли 30%. Восприимчивость этих предприятий к инновациям объясняется быстрой оборачиваемостью средств, что создает условия для финансирования инновационных проектов и относительно быстрого получения выгод от инноваций [10, с. 15].

Организация и методы исследования. Главной целью международного проекта была выработка практических рекомендаций по модернизации предприятий одной из тради­ционных отраслей – пищевой. Первый этап реализации проекта включал сбор инфор­мации по институциональным условиям развития отрасли. На втором проведен стан­дартизованный опрос руководителей 216 предприятий мясо- и молокоперераба­тывающей промышленности в Нижегородской области. Были выявлены потребности и барьеры модернизации; методом кластерного анализа выделено несколько внутренне однородных групп предприятий (о результатах предыдущих этапов исследования см.: [12,         13,          14]).

Непосредственное изучение стратегий модернизации пищеперерабатывающих предприятий составило задачу третьего этапа проекта. Методом кейс-стади было проведено изучение трех конкретных представителей двух успешных групп предприятий, идентифицированных на втором этапе. Эти группы получили условные названия “молодые лидеры” и “тяжеловесы”. В выборке предприятий Нижегородской области первых насчитывалось 24, вторых – 7. Для кейс-стадии были отобраны два предприятия из первой группы и одно – из второй.

В литературе метод кейс-стади (case study, или “исследование случая”) описывается как исследовательская стратегия в рамках качественного социологического анализа, нацеленная на понимание глубинных причинно-следственных связей между явлениями. Кейс-стади – “эмпирическое исследование, которое изучает современный феномен в его реально существующем контексте, когда границы между феноменом и контекстом не очевидны и в котором используется множество разноплановых источников инфор­мации” [15]. Метод кейс-стади предполагает использование аналитического обобщения в качестве основного способа работы с полученной информацией.

Отбор предприятий происходил на основе имеющихся у нас данных об их принад­лежности к тем или иным кластерам. Исследование проводилось параллельно на всех трех предприятиях с ноября 2000 по апрель 2001 гг. Оно включало систематическое посещение предприятий; проведение неформализованных интервью с ключевыми фи­гурами – директорами, главными инженерами, технологами. Кроме этого, собирались сведения о специфике оборудования предприятий, технологии производственного про­цесса, организационной и сбытовой структуре путем анализа документов, которые руководители предприятий сочли возможным нам предоставить.

Описание трех предприятий. Исследуемые предприятия представляют мясоперера­батывающую промышленность Нижегородской области.

Предприятие I: пищекомбинат “Г” (“молодой лидер”). Производит колбасные изде­лия, находится в Нижнем Новгороде, ему меньше года, на нем работает около 50 че­ловек. Вхождение предпринимателя – хозяина и директора – в отрасль 7 лет назад было случайным, мясоперерабатывающее предприятие было передано ему в счет уплаты долга. Оно ориентировано на массовый рынок дешевой продукции и укомплектовано оборудованием отечественного (нижегородского) производства.

Предприятие 2: “Тяжеловес”. Расположено в одном из дальних районов Нижего­родской области, было основано в 1954 г., в 1992 – акционировано. Этому предприя­тию посчастливилось не быть разворованным в результате приватизации: предостав­ление экономической свободы дало стимул его развитию. На предприятии работает 360 человек на основном производстве и около 40—50 человек — в принадлежащей предприятию торговой сети. Специфика предприятия заключается в том, что с момента создания его главной задачей было обеспечение продуктами питания закры­того города — научного центра, находящегося неподалеку. Изначально это предъяв­ляло высокие требования к качеству продукции, которое директор и по сей день считает главным козырем своего предприятия. Большинство оборудования пред­приятия – импортного производства.

Предприятие 3: частное предприятие “М” (“молодой лидер”). Основное направ­ление деятельности — производство пельменей и замороженных мясных полуфаб­рикатов. Предприятию 5 лет, при его основании на нем было занято 3 человека, сейчас работает 220. Важный фактор успеха предприятия – личность директора. Он имеет образование торгового института,       “всю жизнь проработал в общепите”.

У предприятия 3 соучредителя – активы основного занимают 80%, 20% приходится на двух остальных партнеров. Предприятие изначально создавалось как инновационное, первая же купленная (отечественная) линия была доработана совместно с главным конструктором завода-изготовителя, что сразу создало технологическое преимущество молодому предприятию в регионе. Сегодня предприятие, по словам директора, имеет достаточно редкое для Нижегородской области оборудование.

Внешние и внутренние стимулы модернизации. Согласно современным исследова­ниям, проведенным на Западе, в индустриально развитых странах внешние факторы инноваций разделяются на две большие группы: прогресс технологий на базе научных исследований (technology-push) и обнаружение незаполненных рыночных ниш и потреб­ностей потенциальных потребителей (demand-pull) f9, p. XVI]. В России, в связи с периодом экономических трансформаций, наряду с упомянутыми, возникают и допол­нительные факторы инноваций, ставшие предметом настоящего исследования. Эти дополнительные факторы связаны с неблагоприятной и нестабильной экономической средой, заставляющей предприятия вырабатывать внутренние механизмы компен­сации ее негативного влияния.

1. Обострившаяся конкуренция на рынке мясной продукции. Рынок, по словам предпринимателей,      “цивилизуется”, становится все более требовательным к соотношению цены и качества. Предприятиям приходится усиленно заниматься рекламой и обращать особое внимание на упаковку своей продукции, что вовсе не было для них обязательным, например, 5 лет назад.

“Тогда вопрос о конкуренции не стоял, тогда надо было произвести продукт, соответствующий стандарту. Производителей были единицы, и находились они в Москве и Питере, поэтому рынок здесь был голый практически. Те первые десятки тонн, которые мы произвели, улетали со свистом. Проблем со сбытом никаких не возникало, у нас даже отдела сбыта не было, а сейчас в нем пять человек” (ЧП “М”).

Сегодня, на фоне снижения покупательной способности основной массы населения на рынке мясной продукции, образуются ниши, особенно чувствительные к качеству. Запросы обеспеченного населения оказывают влияние на необходимость производства деликатесной продукции, для чего в настоящее время “Тяжеловесом” закупается обо­рудование.

2. Сокращение сырьевой базы, вызванное ухудшившимся состоянием сельского хозяйства. Трудности с сырьем выражаются не только в уменьшении его количества (“на 50-60% за последние 10лет”); происходит резкое снижение качества, вызванное ухудшением условий содержания животных, их болезнями, злоупотреблением гормо­нальными добавками. Это стимулирует поиск технологий, сберегающих сырье; при­обретение качественного холодильного оборудования, позволяющего закупать боль­шие партии мяса и потом играть на повышении его цены; переключаться на исполь­зование импорта; конкурировать за источники отечественного сырья. Так, “тяжело­вес”, больше других нуждающийся в стабильно больших поставках, совместно с об­ластным департаментом сельского хозяйства участвует в льготном кредитовании крестьянских хозяйств под финансирование заготовки и закупки сырья.

3. Давление новых технологий. “Информационный” фактор оказывает влияние как на “позитивные” (разработку новых продуктов более высокого качества), так и “негативные” (снижение качества продукции с целью ее удешевления) инновации. По словам директоров, процесс замещения натурального сырья заменителями и добавками особенно ускорился в последние 3-4 года, принял “вихревой характер”, в результате технологии меняются “практически каждую неделю”. Каналом “давления” новых технологий является и само наличие нового оборудования на рынке. Как неоспоримое достижение рыночных преобразований директор “Тяжеловеса” отмечает наличие выбора и возможность приобретения любого оборудования “без связей вплоть до министерства” и “пробивания фондов”.

4. Расширение масштабов деятельности предприятий – эндогенный фактор их модернизации. Увеличивающиеся объемы производимой продукции и накопление свободных средств приводят к тому, что предприятие “вырастает из самого себя”; это требует новой стратегии его развития, реорганизации, расширения производственных площадей, новых сбытовых технологий и технологий работы с персоналом. Модерни­зация этого типа особенно рискованна, так как покупка либо строительство новых производственных помещений чреваты крупными вложениями и большими времен­ными затратами. Продолжение же использования ресурсов старого помещения блокирует развитие предприятия и может привести к потере рынка в будущем.

“Так или иначе, придется потратить сейчас деньги и сделать это [реоргани­зацию][*]; не получив кардинального перевеса, проблему не решишь… Сейчас быст­ренько сляпать-приляпать хотят, я категорически против этого… Реально надо 300-400 тонн добавить, чтобы доминировать на рынке. Под маленький объем рекламу не сделаешь… ” (ЧП “М”).

Таким образом, влияние внешних и внутренних факторов на модернизацию пред­приятий неоднозначно. С одной стороны, появление новых технологий, оборудования и рыночных ниш, предъявляющих спрос на качественную продукцию, стимулирует процесс модернизации. С другой – самый массовый сегмент рынка продолжает оста­ваться “неплатежеспособным”, что, напротив, провоцирует примитивизацию произ­водственной и сбытовой деятельности, производство “квазимясной” продукции. Все три рассматриваемых предприятия вынуждены лавировать в тисках этих противополож­ных тенденций.

Барьеры модернизации. Напомним, что объектами изучения на третьем этапе нашего проекта были предприятия, которые: 1) по своему финансовому положению были способны осуществлять инновационные проекты; 2) их руководители имели сильную мотивацию на развитие производства. Отсутствие этих условий было в подавляющем большинстве случаев главным барьером модернизации основной массы нижегородских предприятий. Таким образом, полагая, что у трех рассмат­риваемых “успешных” предприятий эти внутренние причины отсутствуют, мы на их примере рассмотрели внешние барьеры модернизации и стратегии их преодоления.

Издержки спецификации и защиты прав собственности особенно велики в усло­виях отсутствия надежной правовой защиты бизнеса. Остро стоит проблема подделки торговых марок полуподпольными предприятиями. Вот мнение директоров по этой проблеме: “Будучи один раз в Нижнем, я увидел наши пельмени, которые мы уже полгода не выпускаем. Это подпольные цеха делали продукцию с нашим знаком, а закладывали – какое мясо? Кабанятину, лосятину, медвежатину, собак” (“Тяже­ловес”).                    “…Они существуют подпольно, работают в безобразных условиях. Нет воды, нет канализации. Настряпают кое-как, продадут. Они нас подставляют, из- под нас продают. Покупатели берут колбасы [с нашей маркой], потом приходят в Отдел по защите прав потребителей, начинают этой колбасой швыряться” (Пище- комбинат “Г”).

Нечестная конкуренция, низкое качество продукции и другая система налого­обложения являются аргументами в пользу “силовой политики” в отношении этих предприятий (“50-60% предприятий надо закрывать”). Предприятия-“тяжеловесы” сотрудничают между собой, пытаясь вытеснить мелкие полуподпольные предприятия (“ЧП”) и производителей из-за пределов Нижегородской области.

“У нас [крупных мясокомбинатов] имеются партнерские отношения, мы сегодня ставим задачу между собой не конкурировать, для нас основные конкуренты – завозная продукция – Москва, Ленинград, Чувашия и ЧП. Мы с ними находимся в неравных условиях по налогам… ЧП есть ЧП, он может и черную бухгалтерию вести. Этим они выигрывают, конечно, и иногда их продукция получается дешевле нашей (“Тяжеловес”).

Предприниматели не защищены не только от нечестной конкуренции, но и от произвола своих арендодателей (в качестве которых часто выступают предприятия ВПК). По словам руководителей “молодых лидеров”, при наличии в городе большого количества простаивающих производственных площадей, взять их в аренду очень сложно. Предприниматель вынужден “втискиваться хоть в какую-нибудь дыру”, чтобы развернуть производство, получая в результате большие проблемы вследствие закрытости территории режимных предприятий. Арендодатель может в любой момент попросить предпринимателя “освободить помещение”, несмотря на вложенные им средства; нарушения прав повседневны: к примеру, создаются препятствия для про­пуска транспорта предпринимателя на проходной, в результате чего срывается выпол­нение заказов.

Другой аспект правовой незащищенности предпринимателей заключается в общей социально-политической нестабильности, традиционной популярности антисобствен- нических настроений в российском обществе. Это тоже препятствие для стратеги­ческого планирования и обновления производственного потенциала предприятий.

“Когда обсуждали, как гарантировать свое завтра, других предложений, кроме как держать дежурный чемодан с деньгами и адвоката грамотного, не поступило… Думать страшно – кто править будет, на чьей стороне мои интересы будут, будет ли мне по пути с государством или настанет очередная волна репрессий…” (ЧП “М”).

Издержки оппортунистического поведения – уклонение от условий соблюдения контракта с целью получения выгоды за счет партнеров — влияют на процесс примитивизации сбытовой деятельности предприятий. Неплатежи, недобросовестные действия партнеров определяют безусловное предпочтение реализации своей продук­ции не через магазины, а через рынки, и использование “черного нала”.

“Мы сами на рынок вывозим свою продукцию. Магазины нас не устраивают, потому что там длительный оборот денег. С магазинами и столовыми работать очень тяжело. Они все запутаны, все в долгах, деньги не отдают. Ежемесячно у меня по два, по три арбитражных процесса” (Пищекомбинат “Г”).     “Сырье только за наличные деньги купить можно. Председателей колхозов безналичные не интересуют, они все должники государству; если он безналичные деньги получит, то сразу государству отдаст, а зачем корову пасти?” (ЧП “М”).

Государственная политика в отношении производителя. В целом можно конста­тировать, что государство ведет себя сегодня как “бандит-гастролер” [16], стремясь максимизировать свой краткосрочный доход и инвестировать в технологию пере­распределения (изъятия) средств, а не в создание институтов, обеспечивающих сохра­нение стимулов к производственной деятельности. При этом проигрывают и пред­приниматель, и само государство, т.к. ресурсы, используемые для защиты прав собст­венности, отвлекаются от таких способов их использования, которые увеличивали бы налоговую базу в будущем.

“Мы пока как дойные коровы, наверное, раз законы не создаются, под которые нормально работать можно. Создаем рабочие места, денег с государства не спраши­ваем, ну, маленько недоплачиваем, но не пропиваем же мы их… За 5 лет 200 рабочих мест создали в старом здании, которое было разрушено за годы перестройки, протекало все, крышу ремонтировали, канализацию сделали, отопление, водопровод, все коммуникации в здании. У завода появилась возможность с долгами расплачи­ваться” (ЧП “М”).

Кроме высоких налогов, дифференцированный подход к налогообложению пред­приятий в зависимости от их размера лишает смысла расширение производства. “И к чему меня призывают! Дробить все! Мы заключаем договор о том, что это фаршесоставителъ Иванов, вот это его фаршемешалка, я заключил договор аренды его фаршемешалки, и он отчитывается налоговой, что он для меня произвел столь­ко-то фарша, получив прибыль в виде своей зарплаты, и освобождается от НДС, и так все производство… Обвалка – одно ЧП, пельменное производство – мое ЧП, производство котлет – третье ЧП, колбаса – четвертое ЧП будет” (ЧП “М”).

Следующим эффективным в краткосрочном плане инструментом изъятия средств является система таможенных сборов, которая минимум на треть увеличивает стои­мость импортного производственного оборудования: “Когда встал вопрос, чем осна­щать [предприятие], выяснилось, что нашей российской холодильной техники не было нормальной. Обошли всех [зарубежных] производителей холода, остановились на “Битцер”. Но как мы его привезли – это отдельная история (ЧП “М”).

Сильно заформализованная, неоправданно длительная процедура стандартизации продукции препятствует продуктным инновациям предприятия, некомпетентность специалистов районных СЭС заставляет технологов “Тяжеловеса” ездить за 200 кило­метров в областной центр, чтобы сертифицировать свою продукцию там. Жесткие формальные требования к технологиям также усложняют нововведения.

Неразвитость финансово-кредитных институтов, ориентированных на произво­дителя. Банковская система по-прежнему ориентирована на спекулятивные операции; на долгосрочное кредитование закупки оборудования, строительства или ремонта производственных помещений распространяются те же условия возврата и те же процентные ставки. Поэтому все три предприятия для финансирования модернизации обходятся только своими средствами. Это создает им проблемы, связанные с долгосрочным изъятием больших денежных средств из оборота, расходование всей прибыли на закупку нового оборудования.

“Условия банка, которые мне предложили, были не просто кабальные, они были абсурдны… Я им предлагал имущество в залог, но оценивает его не независимый оценщик, а их, банковский. Если моя машина стоила 40 тысяч долларов, то они посчитали 20 тысяч. В конце концов, я просто продал эту машину и построил себе все, что надо” (Пищекомбинат “Г”).

ЧП “М” находился в более благоприятной ситуации ввиду наличия в составе соучредителей партнера, имеющего возможность инвестировать в предприятие. Тот направляет на модернизацию производства средства, получаемые им из спекулятивных операций. По словам директора, такая структура его предприятия позволяет опти­мально использовать капитал, заработанный в эпоху “российского первоначального накопления капитала”, и отмечает, что в настоящее время эта практика становится все более распространенной.

Низкая цена труда в России, во-первых, является причиной массовой бедности, а значит, неразвитости потребительского рынка, что делает невыгодными инвестиции в дорогостоящее оборудование. Во-вторых, как в свое время писал Д. Рикардо, “маши­ны и труд находятся в постоянной конкуренции между собою, и первые часто могут быть применимы только тогда, когда поднимется цена труда”, то есть повышение заработной платы побуждает капиталистов к замене рабочей силы машинами [17]. И наоборот, пока труд дешев, нет особого экономического смысла автоматизировать его. Данные нашего массового опроса показали, что в условиях ценовой конкуренции устаревшее оборудование все еще позволяет конкурировать, поскольку даже большая трудоемкость производства существенно не влияет на удорожание продукции. Так, в случае с “Тяжеловесом” наблюдается парадоксальная ситуация: предприятие имеет возможность приобрести дополнительное оборудование, которое способно заменить некачественный ручной труд, но не делает этого из-за угрозы высвобождения десятка работников. Директор даже не рассматривает вопрос о том, что они могут быть уволены.

Направления модернизации предприятий. Мы выделили четыре основных направ­ления модернизации – обновление оборудования, разработку новых видов продукции, улучшение системы маркетинга и сбыта и усовершенствование технологий работы с персоналом. Наибольший “вес” в модернизационной деятельности принадлежит техни­ческому обновлению предприятий.

1. Техническая модернизация: оборудование. Все четыре упомянутых нами фактора модернизации имеют прямое отношение к необходимости ввода нового оборудования. Мы выявили три основных существующих на рынке и доступных предприятиям канала осуществления технической модернизации.

Модернизация посредством использования российского оборудования. Этот способ сегодня является наиболее распространенным вследствие дешевизны: российское борудование приобретают, главным образом, по причине ценовой недоступности западного и нежелания осуществлять дорогостоящую модернизацию в условиях макроэкономической нестабильности.   ” …Импортный куттер стоит 42500 дойчмарок. Для частника это очень большие деньги. Наш, такой же, стоит порядка 200­250 тысяч рублей” (Пищекомбинат “Г”).

Отечественные машины не предъявляют высоких требований к квалификации работников, низкий уровень технической поддержки компенсируется простотой в эксплуатации. Однако модернизация оборудования “по-российски” – это не только его покупка и установка. Использование отечественных машин предполагает их обяза­тельную “доводку” в течение 34 месяцев на местах, для чего на предприятии созда­ется целая инфраструктура дополнительных специалистов и ремонтников. Эта стра­тегия применяется обоими “молодыми лидерами”, арендующими помещения у пред­приятий ВПК, т.е. расположенными в высокотехнологичной среде. Предприниматель имеет возможность не нанимать постоянный технический персонал, но привлекать на временную документально не оформленную работу инженеров и мастеров пред­приятия.

“Конверсионное… объединение. Про качество лучше умолчать, но они стали первыми его делать, поэтому почти вся область пользуется. Мы работаем с этим оборудованием, привыкли к нему, модернизируем под ту продукцию, которую надо. Можем все до основания разобрать, все поменять, собрать, будет еще лучше. Это очень хорошо. Это единственный способ выжить” (Пищекомбинат “Г”).

“Потенциал улучшения” российского оборудования сейчас выражается в полупод- польном копировании его западных аналогов российскими производителями.“Прессы есть для заморозки брикетов. Это тоже ноу-хау. Купили их у тех же самых това­рищей, которые нам тоннель поставили винтовой, они так же добросовестно содра­ли его с зарубежного аналога, но заземлили на российскую действительность. Анало­гичный импортный пресс стоит 20-30 тысяч долларов, мы купили за 4 с половиной тысячи. Там нет такого количества электроники, но основные функции, чтобы нажать на кнопочку, дернуть за пимпочку, чтобы заморозилось, выполняются абсолютно хорошо” (ЧП “М”).

С другой стороны, часто упоминающаяся в литературе проблема адаптации оборудования и технологий на примере Пищекомбината “Г” выражается в том, что оно попадает в “технологическую ловушку”. Низкий производственный потенциал отечественных технологий оказывается быстро исчерпанным. Адаптация отдельных узлов оборудования другого (тем более, зарубежного) производителя ведет за собой определенный объем сопутствующих инноваций по совмещению нового и старого оборудования. Столкнувшись с этой проблемой, предприниматель вынужден либо полностью менять основное оборудование (что часто оказывается неприемлемым вследствие финансовых затрат), либо просто заменять изношенное оборудование на новое такого же типа, однако это создает предпосылки завтрашнего технологического отставания предприятия.

Модернизация посредством использования лицензионного оборудования. На сегод­няшний день ряд отечественных предприятий – производителей оборудования для ‘ пищеперерабатывающей промышленности освоили производство технологий по лицен­зиям ведущих мировых производителей, и предложение подобных технологий растет. Пока что лицензионные технологии, пусть даже обладающие более низкой, нежели у западных, ценой и более высокими производственными характеристиками, чем у традиционных отечественных технологий, пользуются меньшей популярностью из-за отсутствия оптимального соотношения цены и качества. “Может, в два раза дешевле, чем импортное, и в два раза дороже, чем то, что я покупаю. Даже если делают по лицензии, качество все равно не такое. Металл не такой и обработка не такая, особенно режущего инструмента. На мой взгляд, те станки, что они продают, не стоят столько” (Пищекомбинат “Г”).

Модернизация посредством использования зарубежного оборудования. Как правило, зарубежное производственное и упаковочное оборудование солидных фирм – наиболее желательный выбор для предприятия, и при наличии финансовых возможностей безусловное предпочтение отдается ему. Помимо производственно-технических харак­теристик (качества, долговечности), в пользу западного оборудования говорит и уро­вень гарантийного и сервисного обслуживания, до которого пока что далеко отечест­венным производителям. В отличие от отечественного, импортное оборудование адаптируется более “цивилизованными” методами, часто путем прямого сотрудни­чества с фирмами-поставщиками оборудования. “В фирме “Дегарат” своя сервисная служба. Если оборудование встало во время гарантии, то после нашего факса [спе­циалисты] из Москвы вечером выезжают, утром [у себя] их встречаем (“Тяжеловес”). Использование более совершенного оборудования предъявляет и более высокие требования к качеству рабочей силы, что заставляет руководство предприятий про­водить обучение рабочих и специалистов. Как правило, на это идут, несмотря на издержки:     ведь, имея более подготовленных работников, предприятие тем самым

повышает свою “техническую” и “социальную” способность, т.е. накапливает пре­имущества для своей модернизации и в будущем

2. Продуктные инновации: модернизация производственных технологий. Струк­тура сбыта мясной продукции сегодня напоминает и социальную структуру российского общества: большой объем дешевой продукции, на которую приходится основная прибыль, и маленький, но стабильный сбыт дорогих деликатесов. Зачастую это инициирует инновации “негативного” типа, то есть примитивизацию, а не модерни­зацию, технологий.

“Что касается продукции, нам рынок диктует свои условия. Делали колбасу из мяса, продиктовал – стали из фарша делать. Продиктует – из тертого хрена делать будем, лишь бы покупали (…). Мы держим определенный сегмент рынка, а он таков, что дорожать продукция не может, только удешевляться” (Пищекомбинат “Г”).        “Есть такое выражение – колбасы с пограничной рецептурой, в которых

слишком много заменителей мяса, но все еще можно назвать колбасой. Они поль­зуются большим спросом, мы это чувствуем и потихоньку начинаем этот ассорти­мент расширять, хотя все это нам не нравится, – мы же колбасное производство, а не хлебное… Приходится делать такие колбасы, которые твою репутацию портят, но они нужны, чтобы предприятие существовало” (“Тяжеловес”).

Конечно, обновление технологий касается и разработки продукции, рассчитанной на потребителей выше среднего уровня. Из интервью с технологами и директорами скла­дывается впечатление, что, получая основную часть прибыли от реализации дешевой продукции, предприятие разрабатывает деликатесы, основываясь на “репутационных” соображениях поддержания марки предприятия.   “Эта климкамера очень дорогая.

Я когда считала, особого экономического эффекта нет, но вершиной творчества мясокомбинатов всегда была, деликатесом считалась, сырокопченая колбаса, хочется этого достичь” (“Тяжеловес”).

Основным внешним каналом модернизации производственных технологий является внедрение результатов НИОКР отечественных профильных институтов. В данном случае речь идет о “вертикальном” трансфере технологий, связанном с коммерциали­зацией результатов научных разработок.

3. Модернизация маркетинго-сбытовой системы предприятий. Поиск нетради­ционных решений в этой сфере включает, во-первых, активизацию продвижения своей продукции, во-вторых, поиск новых ниш на рынке. Не имея возможности, ввиду ограниченности объема статьи, подробно рассматривать все из них, отметим лишь один любопытный факт. Если в 90-е годы частные предприниматели сознательно дистанцировались от всего, что было связано с государством, теперь, подталкиваемые задачей расширения сбыта, они обратили свои взоры и на государственные органи­зации и “госзаказы”. Так, “Тяжеловес” пытается лоббировать свои интересы в Департаменте народного образования, чтобы заполнить нишу детских садов как потребителей детского питания, ЧП “М” – в Департаменте общепита.

“Сейчас… заводы начнут работать, хотим вести переговоры о том, чтобы эту линию использовать для обеспечения заводских столовых. Грамотный руководитель поймет, что лучше: держать 5-10 поваров, которые это руками ляпать будут, плюс сырье где-то брать, дополнительные площади… Легче готовый полуфабрикат пожарить, как делается во всем мире. На чем “Макдональдс” и живет. Мы надеемся в этом году вдолбить директорам преимущество такой системы” (ЧП “М”).

4. Технологии работы с персоналом. “Тяжеловес”, расположенный в сельской мест­ности, получил кадры рядовых работников в результате развала крупного совхоза в поселке.              “Социально ориентированное” крупное предприятие отличает поразительно низкая текучесть кадров. Высший управленческий состав предприятия за последние 10 лет практически не изменился. Из 360 работников предприятия за последний год были наняты 3 или 4 новых человека, 23 уволены – в основном в связи с выходом на пенсию. Кадровые проблемы “Тяжеловеса” связаны со старением рядового персонала, а также недостатком квалифицированных специалистов, уровень которых соответ­ствовал бы приобретаемому оборудованию. Судя по всему, причина таких затрудне­ний – относительно низкая заработная плата, связанная с выполнением социальных функций предприятия. В отличие от “молодых лидеров”, он не может использовать готовые кадры со стороны и вынужден вкладываться в их начальное профобучение”Молодые лидеры” демонстрируют принципиально иной по сравнению с советским периодом подход к организации труда, элементами которой являются материальное поощрение, высокие требования к качеству труда и трудовой дисциплине, ненорми­рованный рабочий день. Их социальная деятельность четко увязана с эффектив­ностью работы предприятия. В их понятие “цивилизованного предпринимательства” сегодня входит и возрождение традиций благотворительной деятельности.

Заключение:       три стратегии модернизации предприятий. Имеющийся в нашем распоряжении эмпирический материал позволяет сделать вывод о формировании как минимум трех возможных стратегий модернизации, связанных с различными типами предприятий.

1.Компенсаторная модернизация. Определяющим фактором в выборе этой стра­тегии является ориентация предприятия на массовый рынок дешевой продукции. Суть ее заключается в модернизации за счет отечественного оборудования, причем под “модернизацией” часто понимается просто замена изношенных производственных узлов или расширение производства, не влекущие за собой качественных изменений в работе предприятия. Эта стратегия эффективна в краткосрочном приспособлении к рынку и доступна для относительно мелких и слабых в финансовом плане предприятий. Не имея при этом возможности сделать качественный рывок, предприятие добивается роста прибыли за счет увеличения физических объемов производства. Продуктные инновации часто носят “негативный” характер, направлены на снижение качества про­дукции и достижения, таким образом, ее ценовой конкурентоспособности. Предприятие пассивно приспосабливается под неблагоприятную для развития производства внешнюю среду, и в целом эта стратегия модернизации носит страховочный характер, призвана обеспечить краткосрочное лидерство путем минимальных затрат.

2. Социально-лимитированная стратегия. Она характерна для градообразующих предприятий. В определенном смысле, это “стратегия сдерживания”: имея большой (прежде всего, финансовый) потенциал дальнейшего наращивания объемов произ­водства и автоматизации производственного процесса, крупные предприятия постоянно недоиспользуют его ввиду сырьевых, сбытовых и социальных ограничений. Серьезным ограничивающим фактором модернизации этого тина является сам статус предприя­тия – основного работодателя в районе, несущего бремя социальных объектов и вынужденного отказываться от замены ручного низкооплачиваемого труда совре­менным оборудованием из-за недопустимости массовых сокращений. В отличие от предыдущей, позволяющей увеличивать прибыль за счет увеличения объемов произ­водства, эта стратегия является во многом “репутационной”, связанной с поддер­жанием марки предприятия за счет высокого качества продукции, для чего закупается дорогостоящее импортное оборудование.

 4. Агрессивная модернизация. Это единственная стратегия, в полной мере реали­зующая потенциал управленческой модернизации. Она характеризуется далеким гори­зонтом планирования, установлением собственных правил игры в условиях неблаго­приятной внешней среды – непроработанности законодательства, коррумпированности, нечестной конкуренции. В отличие от пассивной компенсаторной, данная стратегия нацелена на извлечение выгод из состояния неопределенности, что обусловливает по­стоянное балансирование руководителей на грани нарушения закона. Следование ей возможно, если предприятие в полной мере обладает как “социальной” (квалифици­рованное и мотивированное руководство), так и “технологической” способностью, а также возможностью привлекать на длительный срок большие объемы “дешевых” финансовых ресурсов.

Е.С. БАЛАБАНОВА, А.О. ГРУДЗИНСКИЙ, Ю.Г. КУДРЯШОВ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Гребнев Л.С, Нуреев P.M. Экономика. Курс основ. М., 2000. С. 89-90.
  2. Shin J.-S. The Economics of the Latecomers: Catching-up. Technology Transfer and Institutions in Germany. Japan and South Korea. L. and N.Y.: Routledge, 1996.
  3. GershenkronA. Economic Backwardness in Historical Perspective. Cambridge, Mass.: Harvard University Press,
  4. 1962.
  5. Gerschenkron A. Continuity in History and Other Essays. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968.
  6. Westpal L., Kim L., Dahlam С Reflections on the Republic of Korea’s Acquisition of Technological Capability //
  7. International Technology Transfer / Rosenberg et al. (eds.). N.Y.: Praeger, 1985. P. 171.
  8. AbramoviizM. Catching-Up, Forging Ahesd and Falling Behind // Journal of Economic History. 1986. Vol. 46.
  9. № 2.
  10. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М., 1982. С. 169-170.
  11. Олейник А.Н. Институциональная экономика. Учебное пособие. М., 2000. С. 390.
  12. Trail! В., GrunertK.G. (eds.). Product and Process Innovation in the Food Industry. L.: Chapman & Hall, 1997.
  13. Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В.И. Кабалиной. Часть I. Сыктывкар, 2000.
  14. I 1. Хайек ФА. Экономический расчет при социализме II / ФА. Хайек. Индивидуализм и экономический порядок. М„ 2000. С. 165.
  1. West/East Technology Transfer in the Context of European Integration: International scientific conference. Kaunas.
  2. 2000.
  3. Балабанова Е.С., Грудзинский А.О. Институциональные условия трансфера технологий // Социол. исслед. 2001. №4.
  4. Грудзинский А.О., Балабанова Е.С. Портрет мясной и молочной промышленности // Пищевая промышленность. 2001. № 5.
  5. Цит. по: Козина И.М. Особенности применения стратегии “исследование случая” (case study) при изучении производственных отношений на промышленном предприятии // Социология 4М: методология, методы, математические модели. 1995. № 5-6. С. 67.
  6. Шаститко А.Е. Неоинституциональная экономическая теория. М., 1999. С. 388-389.
  7. Цит. по: Хайек Ф.А. Эффект Рикардо// Ф.А. Хайек. Индивидуализм и экономический порядок. М.. 2000.

СоцИс 2002.6

Статья подготовлена в ходе реализации международного проекта “Модернизация пшцеперерабатывающей промышленности посредством взаимного трансфера технологий между ЕС, Литвой и Россией”, финансируемого Европейской Комиссией (Программа Инко-Коперникус, проект IC15-CT98-IOO5). Научный руководитель А. Грудзинский. С. 210.


©2012-2017 НТЦ Энерго-Ресурс